La IA aumenta responsabilidad de líderes y exige nuevas capacidades

La delegación de tareas a sistemas de inteligencia artificial (IA) no reduce la responsabilidad de los líderes de equipo, sino que la intensifica. Ximena Lambert, Consultora Senior de QiBit, parte de Gi Group Holding, enfatiza que la integración de la IA en el trabajo diario requiere que los líderes desarrollen nuevas capacidades. Entre ellas, destacan la habilidad para evaluar los resultados obtenidos, comprender las consecuencias de las decisiones tomadas y lograr una coordinación efectiva entre el aporte humano y el tecnológico.

En este escenario, si bien el conocimiento técnico sigue siendo fundamental, se vuelve insuficiente por sí solo. Lambert explica que “La responsabilidad del líder, entonces, no disminuye, aumenta, porque la IA puede ejecutar, analizar, proponer y acelerar, pero alguien tiene que comprender el sistema completo, establecer propósito y hacerse responsable del resultado movilizando el ecosistema”. Un liderazgo que se enfoca solo en dar respuestas, distribuir tareas y controlar la ejecución pierde valor cuando la tecnología puede asumir algunas de esas funciones. La exigencia se traslada a proporcionar contexto, fijar prioridades y coordinar tanto las capacidades humanas como las tecnológicas.

Uno de los errores frecuentes que observa la especialista en las empresas es adoptar la IA meramente como una herramienta o por seguir una tendencia, sin antes definir claramente el problema que se busca resolver. Para Lambert, esta decisión implica revisar profundamente cómo se organiza el trabajo, qué habilidades necesita la organización y qué impacto tendrá el cambio en los equipos. “La IA modifica la forma en que trabajamos, cómo distribuimos tareas, cómo tomamos decisiones, cómo coordinamos equipos y, por lo tanto, también modifica los perfiles y competencias que necesitamos”, sostiene.

Preparar a las jefaturas también implica desarrollar un pensamiento crítico para cuestionar las respuestas de las herramientas de IA y poder identificar posibles errores. No obstante, Lambert subraya que esta capacidad debe complementarse con una mirada sistémica: comprender cómo cada decisión afecta a las personas, los procesos internos, el negocio y, finalmente, a los clientes. Una respuesta que puede ser técnicamente correcta para una instrucción específica podría resultar inapropiada si se omitieron antecedentes importantes.

Esta nueva exigencia también transforma la forma de dar instrucciones a los sistemas de IA. Según la vocera, para obtener un resultado útil, es crucial definir con precisión qué se quiere resolver, aportar todos los antecedentes relevantes, establecer restricciones claras y especificar cómo se evaluará la respuesta. “Hoy hablamos mucho de hacer buenos prompts, pero un buen prompt no es solamente saber escribir una instrucción”, afirma. En este proceso, cobran mayor relevancia habilidades como la escucha activa, la comunicación efectiva, la capacidad de síntesis, el aprendizaje continuo y el trabajo colaborativo entre distintas disciplinas.

La transformación digital abre una conversación sensible sobre el futuro de las funciones laborales. Lambert aconseja que las jefaturas aborden estas inquietudes con total transparencia. “No me parece correcto tranquilizar a las personas diciendo simplemente que la IA no va a reemplazar funciones. Ya estamos observando automatización de tareas, redistribución de funciones y cambios importantes en algunos perfiles, especialmente en tecnología”, enfatiza. Su recomendación es acompañar esta discusión con espacios reales de aprendizaje y reconversión, que ayuden a las personas a comprender cómo su contribución al equipo evoluciona.

En los perfiles tecnológicos, esta reorganización puede modificar el rol de desarrolladores que usan asistencia de IA, orientando sus funciones de gestión de proyectos hacia la priorización, la coordinación y la comprensión del contexto. Por esta razón, propone que las empresas revisen qué capacidades son indispensables para lograr un resultado óptimo, cuáles deben ser inherentemente humanas y cuáles pueden complementarse o automatizarse con la tecnología. El límite, según Lambert, está en saber distinguir entre la ejecución, el juicio humano y la responsabilidad, especialmente cuando las decisiones tienen un impacto directo en las personas, como en los procesos de selección y reclutamiento.